企业的绩效层层加码，是激发斗志还是逼走人才？

　　绩效层层加码现象剖析

　　在当下竞争激烈的商业环境中，许多企业为了追求业绩增长，常常陷入绩效层层加码的漩涡。这种现象主要体现在多个方面，其中最显著的就是指标的不断攀升。例如，一家销售型企业，年初为销售团队设定的月度销售目标是100万元，到了年中，可能会因为市场竞争加剧或公司战略调整，将目标提升至150万元，而到了年底冲刺阶段，目标甚至可能被提高到200万元，且这种增长幅度往往缺乏合理的依据和市场调研支撑。

　　考核范围的不合理扩大也是常见问题。以某互联网企业为例，原本只有业务部门有明确的绩效指标，但随着公司对成本控制和效率提升的追求，行政、后勤等支持部门也被纳入严格的绩效考核体系。行政人员不仅要完成日常的行政事务，还需承担诸如协助业务部门完成一定销售额、控制办公用品成本百分比等与本职工作关联度不大的考核任务。

　　考核频率的过度增加同样给员工带来巨大压力。一些企业从原本的月度考核改为每周甚至每天汇报工作进度和业绩情况。在广告行业，策划人员每天都要向领导汇报创意进展、客户反馈等，频繁的汇报和考核让员工疲于应付，无法将更多精力投入到真正的创意构思和项目执行中。

　　激发斗志：理论与案例

　　从理论层面来看，绩效层层加码确实有激发员工斗志的可能性。根据激励理论中的期望理论，当员工认为通过努力能够达成更高的绩效目标，并且达成目标后能获得有价值的回报时，他们就会有动力去付出更多努力。在这种情况下，加码的绩效目标就像是远方的诱人果实，员工相信只要奋力跳跃就能摘取，从而激发自身的潜能。

　　以京东为例，在电商激烈竞争的市场环境下，京东不断为采销团队制定更具挑战性的销售目标，同时配套极具吸引力的激励措施。从2024年7月1日起，通过一年半时间，京东采销年度固定薪酬由16薪提升至20薪，业绩激励上不封顶。2024年初京东零售全员平均加薪不低于20%，在2023年年终奖投入力度上同比增加了72%。在这种激励加码的模式下，员工看到了努力工作与丰厚回报之间的直接联系，积极性被极大地调动起来。他们主动挖掘更多的供应商资源，深入研究消费者需求，不断优化产品组合和营销策略，使得京东在市场份额、销售额等方面都取得了显著的增长。

　　逼走人才：现实之殇

　　然而，在现实中，绩效层层加码更多时候成为了人才流失的导火索，给企业带来了难以挽回的损失。

　　以某制造型企业为例，该企业为了降低成本、提高生产效率，不断提高生产线上工人的绩效指标。原本工人每天需要完成100件产品的生产任务，随着绩效加码，这一数字在短短几个月内被提高到了150件，且对产品质量的要求也更为严格。为了完成任务，工人们不得不加班加点，长时间处于高强度的工作状态。

　　巨大的压力下，许多工人身心俱疲，开始出现消极怠工的现象。一些经验丰富的老工人，因为无法忍受这种不合理的绩效压力，纷纷选择离职。短短半年时间，该企业生产线上的熟练工人流失率达到了30%。新入职的工人由于缺乏经验，难以在短时间内达到生产要求，导致产品次品率大幅上升，从原来的5%提高到了15%。企业不仅需要花费更多的时间和成本对新员工进行培训，还因产品质量问题失去了一些重要客户，订单量减少了20%，最终企业的整体经济效益下滑了15%。

　　另一个典型案例是一位老板用绩效考核逼走老师傅，最终导致公司倒闭。大林是在一家工厂工作了二十年的车间老师傅，对每台设备了如指掌，技术过硬，在车间里背着手走一圈，听机器运转的声音，就能判断是否运转正常、工效如何以及哪个部件出了问题需要维修。一些看似棘手的“大毛病”，大林指挥工人滴几点机油就能解决，深受老板信任，工资也不比车间主任低。

　　新上任的总经理张海引入现代企业管理机制，对大林实行KPI考核，连续三个月没让大林拿全工资。还安排大学生给老师傅当徒弟，这些大学生对老师傅不太尊敬，且自我感觉良好，学会基本操作流程后就想管理车间。张海认为时机成熟，让大学生顶替了车间管理岗位，对工人实行更严格的绩效考核体系。大林的实践经验被忽视，收入降到比年轻大学生还低，最终大林带着几位铁杆老师傅跳槽到了其他工厂。

　　没过几天，生产线出故障，导致整个车间停产。张海带大学生研究问题却无法解决，请来维修人员诊断，对方报价80万，还不包括进口大量配件的钱。此时工人们工作积极性大降，遇到小毛病就报修，车间故障率飙升，次品率大涨，再加上大林跳槽去的那家公司竞争，没过多久，张海的公司就濒临倒闭。

　　背后的深层原因探究

　　企业出现绩效层层加码的现象，背后有着复杂的深层原因。从管理层角度来看，追求短期业绩是一个重要因素。在许多企业中，管理层的薪酬、晋升往往与企业的短期业绩紧密挂钩。以某上市公司为例，其管理层的年终奖金和股票期权奖励主要依据年度销售额和利润等财务指标。为了获得丰厚的回报，管理层会将业绩压力层层传递，不断提高下属部门和员工的绩效目标，而较少考虑这些目标的合理性和可持续性。

　　企业缺乏科学的评估体系也是导致绩效层层加码的关键原因之一。一些企业在设定绩效目标时，没有充分考虑市场环境、行业趋势、员工实际能力等多方面因素，仅仅凭借主观经验或简单的历史数据来制定目标。比如一家传统制造业企业，在制定年度生产目标时，没有考虑原材料价格上涨、市场需求波动等因素，只是在上一年产量的基础上简单地增加了20%作为新的目标。这种缺乏科学依据的目标设定，使得员工在执行过程中面临巨大困难，也容易导致绩效层层加码的恶性循环。

　　此外，企业内部的竞争文化也可能加剧绩效层层加码的现象。当企业过度强调内部竞争，各部门、各员工之间为了争夺有限的资源和晋升机会，会不断提高自身的绩效表现，从而引发一种“攀比式”的绩效加码。在某互联网企业，不同业务团队之间存在激烈的竞争，为了在公司内部获得更多的资源和领导的认可，每个团队都不断给自己设定更高的业绩目标，进而要求团队成员付出更多努力，形成了一种全员都在承受不断加码的绩效压力的局面。

　　如何把握平衡？

　　企业要想实现可持续发展，就必须在绩效压力与员工承受能力之间找到一个平衡点，制定科学合理的绩效考核制度。

　　在目标设定方面，企业应摒弃盲目加码的做法，充分结合市场环境、行业趋势以及员工的实际能力，制定出既具有挑战性又切实可行的绩效目标。可以采用SMART原则，即目标要具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Attainable）、相关联（Relevant）、有时限（Time-bound）。以一家软件开发企业为例，在为项目团队设定绩效目标时，不仅要明确规定项目的完成时间、功能实现要求等具体指标，还要确保这些目标是基于团队成员的技术水平和以往项目经验能够实现的，同时与公司的业务发展方向紧密相关。

　　考核内容应聚焦员工的核心工作职责和关键业绩成果，避免过度繁杂和不合理的考核指标。对于行政部门的考核，应重点关注其行政服务的效率和质量、对业务部门的支持效果等核心指标，而不是强行加入与业务销售相关的不合理指标。

　　在考核频率上，要根据工作性质和岗位特点进行合理安排，避免过于频繁的考核给员工带来不必要的压力。对于一些创新性较强、工作周期较长的岗位，如研发岗位，可以适当延长考核周期，以季度或年度考核为主，给予员工足够的时间和空间去探索和创新；而对于一些工作成果能够快速显现、工作周期较短的岗位，如销售岗位，可以采用月度考核与年度考核相结合的方式。

　　沟通与反馈机制在绩效管理中也至关重要。管理者应与员工保持密切的沟通，及时了解员工在工作中遇到的困难和问题，并提供必要的支持和指导。在绩效评估后，要及时向员工反馈评估结果，肯定员工的优点和成绩，同时指出存在的不足和改进方向，帮助员工不断提升绩效水平。

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　　绩效管理咨询：

　　绩效管理是企业发展的关键环节，合理的绩效设定能激发员工潜能，推动企业进步；而不合理的层层加码则可能导致人才流失，阻碍企业发展。如果您的企业正面临绩效管理方面的难题，不确定如何制定科学合理的绩效目标和考核体系，或者在平衡绩效压力与员工发展方面感到迷茫，欢迎随时与我联系。作为专业的绩效咨询顾问，我将凭借丰富的经验和专业知识，为您提供个性化的解决方案，助力您的企业打造高效的绩效管理体系，实现人才与企业的共同成长。