战略目标总落空，如何制定真正可落地的企业战略？

　　战略总落空，企业之殇

　　在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略犹如指南针，指引着企业前行的方向。然而，一个令人沮丧的现实是，许多企业精心制定的战略目标常常落空，难以转化为实际的商业成果。这种现象不仅阻碍了企业的发展，还可能导致资源的浪费和市场竞争力的下降。

　　柯达公司曾经是胶卷行业的巨头，凭借其在胶卷技术上的领先地位，占据了大量市场份额。但随着数码技术的兴起，柯达虽早早制定了向数码业务转型的战略，却由于对传统胶卷业务的过度依赖，未能及时调整资源配置，导致数码业务发展缓慢。最终，柯达错失了数码时代的发展机遇，从行业领导者沦为破产重组的落魄者。

　　柯达的案例并非个例，许多曾经辉煌的企业，如诺基亚、摩托罗拉等，也都因战略落地的失败而逐渐失去了市场优势。这些案例表明，战略目标的落空不仅会对企业的短期业绩产生负面影响，还可能威胁到企业的长期生存。

　　对于企业来说，战略目标的落空就像一场噩梦，它让企业的努力付诸东流，让员工的信心受到打击，让投资者的期望化为泡影。在这个瞬息万变的商业世界里，企业如果不能将战略转化为实际行动，就如同逆水行舟，不进则退。因此，如何制定真正可落地的企业战略，已成为每一位企业管理者必须面对和解决的重要课题。

　　探寻症结：战略为何难以落地

　　是什么导致了企业战略目标的频频落空？这背后的原因复杂多样，涉及企业运营的各个层面。

　　1、缺乏有效沟通：企业内部缺乏沟通，会导致企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，成员之间缺乏协作共事的愿望。战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻，也会使战略执行出现偏差。某企业制定了拓展新市场的战略，但由于没有与销售团队进行充分沟通，销售团队对新市场的目标客户、产品定位和营销策略缺乏清晰了解，导致在市场推广过程中无法准确传达企业的价值主张，新市场拓展计划最终以失败告终。

　　2、资源缺口制约：战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口，这是战略难以落地的另一个重要原因。资源不仅包括资金、设备等有形资产，还包括人力资源、技术资源等无形资产。一家企业计划推出一款新产品，需要大量的研发资金和专业的技术人才。但由于企业资金紧张，无法投入足够的研发经费，同时也难以吸引到优秀的技术人才，导致新产品研发进度缓慢，错过了最佳的市场时机。

　　3、用人不当之殇：人才是企业战略实施的关键。用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守，都可能导致战略执行的失败。有的企业在选拔管理人员时，过于注重人际关系，而忽视了其专业能力和管理经验。这些不称职的管理人员在战略执行过程中，无法有效地组织和协调团队，导致工作效率低下，战略目标无法实现。

　　4、决策失误的代价：公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误，这无疑是战略落地的致命伤。决策失误可能源于对市场趋势的误判、对竞争对手的错误估计，或者是对企业自身能力的高估。例如，某企业在市场需求已经出现明显下降趋势的情况下，仍然坚持扩大生产规模，导致产品库存积压，资金周转困难，最终陷入困境。

　　5、环境变化的挑战：企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应，这也是战略目标落空的常见原因。市场需求的变化、技术的进步、政策法规的调整等，都可能使企业原有的战略失去效力。随着智能手机的普及，传统手机市场迅速萎缩。一些传统手机制造商未能及时调整战略，仍然将大量资源投入到传统手机的生产和销售中，最终被市场淘汰。

　　落地之道：制定可落地战略的要点

　　面对如此之多导致战略难以落地的因素，企业要如何制定出真正可落地的战略呢？这需要从多个关键要点入手，构建一个完整的战略制定与执行体系。

　　（一）明确目标与愿景

　　明确目标与愿景是组织战略制定的基石，它确保了所有成员对组织的长远发展方向和核心价值有共同的理解和认同。企业使命是企业存在的目的和价值所在，而愿景则是企业未来的期望和目标。迪士尼的使命是“使人们过得快活”，愿景是“成为全球的超级娱乐公司”，这样清晰的使命和愿景为其战略制定提供了明确的方向，无论是主题公园的建设，还是影视内容的创作，都围绕着为人们带来快乐这一核心展开。目标的设定应具体、可衡量、可达成、相关联且有时限（SMART原则），这有助于将愿景转化为切实可行的行动指南。

　　（二）深入分析内外环境

　　“知己知彼，百战不殆”，企业需要全面深入地分析内外部环境，这是制定战略的重要依据。通过PEST分析（政治、经济、社会、技术），企业可以了解宏观环境的趋势和变化，把握政策导向、经济形势、社会文化动态以及技术创新带来的机遇和挑战。以新能源汽车行业为例，随着全球对环境保护和可持续发展的关注度不断提高，各国政府纷纷出台鼓励新能源汽车发展的政策，这为新能源汽车企业提供了良好的发展机遇。同时，技术的快速进步也使得电池续航能力不断提升，成本逐渐降低，推动了行业的发展。

　　借助波特五力模型（供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、同行业竞争者的竞争力），企业能够清晰地认识所处行业的竞争态势，明确自身在市场中的地位。在智能手机市场，苹果、三星等巨头凭借强大的品牌影响力、技术研发能力和广泛的用户基础，在竞争中占据优势地位。而众多中小品牌则需要通过差异化竞争，如专注于特定细分市场、提供个性化服务等方式，来争夺市场份额。

　　企业还应对自身的资源和能力进行全面评估，包括人力资源、技术资源、财务资源、品牌资源等，明确自身的优势和劣势，以便在战略制定中做到扬长避短。华为在通信领域的成功，很大程度上得益于其强大的研发能力和技术积累，以及对知识产权的重视。通过持续投入研发，华为掌握了大量核心技术专利，在5G通信技术领域处于世界领先地位。

　　（三）制定优势战略

　　基于对内外环境的深入分析，企业应制定能够充分发挥自身优势的战略，获取可持续的竞争优势。这可以通过多种方式实现，如成本领先战略、差异化战略和集中化战略。

　　成本领先战略要求企业通过优化生产流程、降低采购成本、提高运营效率等手段，使产品或服务的成本低于竞争对手，从而在市场中以价格优势获取更大的市场份额。沃尔玛通过高效的供应链管理和大规模采购，实现了成本的有效控制，以“天天平价”的策略吸引了大量消费者，成为全球零售业的巨头。

　　差异化战略则强调企业通过创新产品或服务，在产品功能、质量、设计、品牌形象、客户服务等方面形成独特的竞争优势，满足消费者个性化的需求。苹果公司以其简洁美观的设计、强大的功能和优质的用户体验，与其他手机品牌形成了明显的差异化，吸引了众多忠实用户，即使产品价格相对较高，依然在市场中占据重要地位。

　　集中化战略是指企业将资源集中于特定的细分市场，针对该市场的特殊需求提供产品或服务，从而在局部市场获得竞争优势。一些小型企业专注于特定的行业领域，如高端定制服装、专业医疗器械等，通过深入了解目标客户的需求，提供精准的产品和服务，在细分市场中建立起竞争壁垒。

　　（四）细化战略为业务策略

　　将战略意图细化到业务设计的各个方面是确保战略可执行的关键步骤。这包括对客户选择、价值主张、价值获取、活动范围和战略控制等要素的深入思考和精心设计。客户选择明确了企业的目标客户群体，企业需要深入了解目标客户的需求、偏好、购买行为等特征，以便更好地满足他们的需求。例如，母婴产品企业将目标客户定位为孕期女性和0-3岁婴幼儿的家长，针对这一群体对产品安全性、品质和专业性的高要求，提供相应的产品和服务。

　　价值主张阐述了企业为客户创造的独特价值，是企业吸引客户的核心所在。特斯拉以其先进的电动汽车技术、环保理念和智能驾驶体验，为消费者提供了与传统燃油汽车截然不同的价值主张，满足了消费者对未来出行的期待。

　　价值获取涉及企业如何从为客户创造的价值中获取收益，这包括定价策略、盈利模式等方面。例如，软件企业可以采用订阅制的盈利模式，通过持续为客户提供软件更新和技术支持，获取长期稳定的收入。

　　活动范围界定了企业在产业链中的位置和业务边界，明确了企业自身从事的业务活动以及与合作伙伴的协作关系。苹果公司不仅专注于产品的研发和设计，还通过建立自己的零售渠道和应用商店，控制了产品的销售和软件生态系统，形成了完整的业务闭环。

　　战略控制则是确保企业战略得以有效实施的保障机制，通过建立关键绩效指标（KPI）、监控体系和风险管理机制，及时发现和解决战略执行过程中出现的问题。

　　（五）战略解码与闭环管理

　　战略解码是将公司的战略意图与战略目标按照组织结构的层级进行上下分解，同时按照业务流程的结构进行水平分解，最终落实到组织各单元及岗位的过程。它包括两个层面的含义：一是从战略目标到关键绩效指标（KPI）的分解，将抽象的战略目标转化为具体的、可衡量的指标，以便对战略执行情况进行监控和评估；二是从KPI到具体行动计划和任务的分解，明确每个部门、每个岗位在实现战略目标过程中的具体职责和工作内容。以某制造企业为例，其战略目标是提高市场份额，通过战略解码，将这一目标分解为销售部门的销售额增长指标、生产部门的产品质量和生产效率指标、研发部门的新产品推出速度指标等，并为每个指标制定相应的行动计划和责任人。

　　闭环管理则强调战略制定、执行、监控、评估和调整的全过程管理。通过定期对战略执行情况进行检查和评估，及时发现战略执行过程中存在的问题和偏差，并根据内外部环境的变化对战略进行调整和优化，形成一个持续改进的闭环。例如，企业可以每月或每季度对KPI的完成情况进行分析，找出未达标的指标，深入分析原因，采取针对性的措施加以改进。如果市场环境发生重大变化，如竞争对手推出了更具竞争力的产品，企业应及时调整战略，加大研发投入，推出更具差异化的产品，以应对竞争挑战。

　　（六）凝聚共识，力出一孔

　　管理团队对战略规划和执行重点达成一致，是确保战略有效实施的重要前提。只有当高层管理者对战略目标、实施路径和关键举措形成共识，才能在企业内部形成统一的行动方向，避免因意见分歧导致的战略执行混乱。企业可以通过召开战略研讨会、高层会议等方式，促进管理团队之间的沟通和交流，充分讨论战略规划的各个方面，确保每个人都理解并认同企业的战略意图。同时，将战略规划传达给全体员工，让每一位员工都清楚了解企业的发展方向和自己在其中的角色和责任，激发员工的积极性和创造力，形成全员参与、共同推进战略实施的良好氛围。例如，阿里巴巴在制定和实施战略过程中，注重通过内部培训、沟通会议等方式，将公司的战略理念和目标传达给每一位员工，使员工能够将个人的工作与公司的战略紧密结合，为实现共同的目标而努力。

　　（七）量化战略，有效度量

　　量化战略举措和目标对于战略执行落地至关重要。量化的指标能够使战略目标更加清晰明确，便于对战略执行情况进行客观的评估和监控。企业应根据战略目标，制定一系列可量化的KPI，并为每个KPI设定明确的目标值和考核标准。这些指标应涵盖财务指标（如营业收入、净利润、资产回报率等）和非财务指标（如市场份额、客户满意度、产品质量、创新能力等），全面反映企业战略执行的效果。例如，一家互联网企业的战略目标是提升用户活跃度，为了实现这一目标，制定了日活跃用户数、月活跃用户数、用户留存率等量化指标，并设定了相应的目标值。通过定期对这些指标进行统计和分析，企业可以准确了解用户活跃度的变化情况，评估战略执行的效果，并及时调整策略。同时，量化指标也为绩效考核提供了客观依据，能够激励员工更加积极地投入工作，为实现战略目标而努力。

　　（八）合理投入，饱和攻击

　　执行战略需要合理的资源和预算投入，企业应根据战略目标和行动计划，对所需的人力、物力、财力等资源进行全面评估和合理配置。在资源有限的情况下，要明确资源投入的重点和优先级，将资源集中投入到对战略目标实现具有关键作用的领域和项目中，避免资源的分散和浪费。这就如同军事上的“饱和攻击”策略，集中优势兵力，对关键目标进行重点突破。例如，华为在5G技术研发过程中，投入了大量的人力、物力和财力资源，组建了庞大的研发团队，进行了长期的技术攻关，最终在5G领域取得了领先地位。同时，企业还需要根据战略执行的进展情况和实际需求，对资源配置进行动态调整，确保资源的有效利用。如果某个项目进展顺利，取得了良好的效果，企业可以适当增加资源投入，加快项目的推进速度；如果某个项目遇到困难，无法达到预期目标，企业应及时调整资源配置，减少损失。

　　（九）落实责任，结果导向

　　将战略目标层层分解，落实到具体的责任人和部门，并建立相应的考核机制，是确保战略落地的重要保障。考核机制应与战略目标紧密挂钩，以结果为导向，对责任人和部门的工作绩效进行客观、公正的评价。考核的内容不仅包括KPI的完成情况，还应包括工作态度、团队协作、创新能力等方面，全面评估员工和部门的工作表现。对于完成任务出色、为实现战略目标做出突出贡献的个人和部门，应给予相应的奖励，如奖金、晋升、荣誉称号等，以激励他们继续保持优秀的工作表现；对于未能完成任务、影响战略目标实现的个人和部门，应进行问责，分析原因，采取相应的改进措施，如培训、调岗等。通过这种方式，形成一种激励约束机制，促使全体员工积极主动地为实现战略目标而努力工作。例如，某企业为了推动新业务的发展，将新业务的拓展目标分解到各个销售团队，并制定了详细的考核指标和奖励政策。销售团队成员为了获得丰厚的奖励，积极开拓市场，寻找客户，推动了新业务的快速发展。

　　他山之石：成功企业的战略案例借鉴

　　在探讨如何制定可落地的企业战略时，我们不妨从一些成功企业的案例中汲取经验。以ZARA为例，这家快时尚品牌以其独特的战略和高效的执行在全球市场取得了显著成就。ZARA的战略核心在于快速响应市场需求，其设计团队密切关注时尚潮流和消费者喜好，借助大数据分析和顾客反馈洞察市场趋势，能在极短时间内将新设计的产品推向市场，从设计到上架仅需几周，远远快于传统品牌的数月甚至半年周期。

　　为了实现这一快速反应机制，ZARA建立了高效的供应链和灵活的生产模式，部分生产过程实现自动化以提高效率，并通过优化供应链管理和采用直营店销售模式，减少中间环节和成本。同时，ZARA注重创新和技术运用，积极推动数字化转型，利用智能化设备和数据驱动决策，加强与供应商和合作伙伴的协作。在品牌建设和市场营销方面，ZARA通过精准定位和创意广告，塑造年轻、时尚且实惠的品牌形象，吸引年轻消费者，并借助社交媒体和线上渠道扩大品牌影响力和市场份额。ZARA的成功充分展示了全面分析市场需求、快速反应市场变化、注重创新和技术应用以及强化品牌建设和市场营销能力在战略制定与执行中的重要性。

　　再看博世，作为汽车零部件制造业的领先企业，其战略制定同样有诸多值得借鉴之处。博世在制定战略时，首先投入大量资源进行全面的市场研究，深入了解不同地区和市场的需求特点，与汽车制造商及合作伙伴紧密合作，掌握整个供应链动态。例如，伴随中国政府加大西部地区开发，博世敏锐捕捉到商机，制定重点开发中国西部市场的战略，在西安、成都、武汉、长沙和重庆等地开设工厂，将业务布局与市场机遇紧密结合。

　　在技术创新方面，博世持续投入研发，2022年研发支出增加至72亿欧元，占销售额的8.2%。面对全球能源系统转型和气候行动带来的影响，博世积极布局，在汽车软件、汽车电子等领域发力，计划收购美国芯片制造商TSI半导体部分业务，投资改造美国工厂生产碳化硅芯片，以满足市场对相关技术和产品的需求。为适应不断变化的市场和客户需求，博世还对汽车与智能交通技术业务进行重组，成立业务董事会，赋予部分事业部更多横向、跨部门职责，目标是到2029年该业务销售额超过800亿欧元。博世的案例体现了深入了解市场和供应链、持续投入研发创新以及根据市场变化及时调整业务布局和组织架构在战略实施中的关键作用。

　　行动起来：开启可落地战略之旅

　　制定真正可落地的企业战略并非一蹴而就，它需要企业全面审视自身，从目标愿景的明确到内外环境的深度剖析，从优势战略的制定到执行过程的精细把控，每一个环节都至关重要。同时，借鉴成功企业的经验，结合自身实际情况进行创新和实践，也是提升战略落地能力的有效途径。

　　战略落地是企业实现长远发展的关键，它不仅关乎企业的生存与繁荣，更决定了企业在市场竞争中的地位。一个成功落地的战略能够引领企业把握机遇，应对挑战，实现可持续发展。相反，战略的落空则可能使企业陷入困境，错失发展良机。

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